La due diligence reputazionale è il processo attraverso cui un compratore o un fondo di investimento verificano la reputazione di un’azienda, i suoi soci e il suo management prima di decidere se e a quali condizioni entrare nell’operazione.
La reputazione non si aggiunge al prezzo con una formula, entra nella valutazione attraverso il rischio. Più la storia pubblica dell’azienda è coerente, documentata e confermata da fonti terze, meno incognite il compratore deve mettere in conto, nel prezzo o nel contratto.
Nelle fusioni e acquisizioni (M&A, Mergers & Acquisitions) e negli ingressi di fondi di private equity e venture capital, il valore d’impresa parte dai numeri. Due aziende con margini simili, però, non ricevono per forza la stessa offerta, e una parte della differenza dipende da quanto il compratore riesce a sapere sull’azienda e da quanto si fida di ciò che sa. Per chi guida la comunicazione di un’azienda che prepara una cessione, un’acquisizione o l’apertura del capitale, la reputazione diventa quindi un tema di preparazione dell’operazione, oltre che di immagine.
Perché la reputazione entra nella valutazione aziendale
Una parte crescente del valore che il mercato riconosce alle imprese non compare tra impianti, magazzino e immobili. Secondo lo studio annuale di Ocean Tomo sugli asset intangibili, a fine 2025 circa il 92% della capitalizzazione delle società dell’indice S&P 500 era attribuibile a beni intangibili, calcolati come differenza tra valore di borsa e attivo tangibile netto. Nel 1975 la proporzione era quasi rovesciata.
Il dato va letto con i suoi limiti, perché riguarda grandi società quotate statunitensi e mette insieme brevetti, software, relazioni con i clienti, marchio e aspettative di crescita, quindi non misura la reputazione da sola. Dice però una cosa utile anche a un’azienda italiana, quotata o no. Il prezzo di un’impresa riflette soprattutto ciò che ci si aspetta dal suo futuro, e quelle aspettative poggiano su clienti, persone, competenze e credibilità.
Sul ruolo specifico dei media c’è almeno un’evidenza accademica solida. Uno studio pubblicato su Management Science da Laura Xiaolei Liu, Ann E. Sherman e Yong Zhang ha analizzato le quotazioni in borsa negli Stati Uniti, sfruttando il periodo di silenzio imposto alle società prima dell’offerta. Gli autori hanno osservato che una maggiore copertura mediatica prima della quotazione è associata a un valore più alto nel lungo periodo, a più analisti e investitori istituzionali e a un costo del capitale atteso più basso. La loro spiegazione è che un’azienda conosciuta e seguita viene considerata da più investitori.
Anche qui servono cautele, perché si tratta di quotazioni americane e non di cessioni di aziende private, e lo studio rileva un’associazione statistica. È però coerente con il ragionamento di fondo. Un’azienda di cui esistono informazioni pubbliche, coerenti e verificabili richiede al compratore meno ipotesi, e ogni ipotesi in meno è un rischio in meno da prezzare.
Che cosa controlla la due diligence reputazionale
Accanto alle verifiche legali, fiscali, finanziarie e operative, nelle fasi preliminari di un’operazione straordinaria gli advisor del compratore analizzano anche la reputazione dell’azienda e delle persone che la guidano. KPMG, nella sua pagina dedicata al rischio reputazionale nelle operazioni di M&A, descrive ricerche sull’azienda, sui titolari effettivi e sui dirigenti chiave, condotte su banche dati della stampa, liste di sanzioni, persone politicamente esposte e registri giudiziari. Gli approfondimenti riguardano poi ambiti come la sostenibilità o la sicurezza informatica, a seconda dei rischi.
A queste fonti si possono aggiungere l’archivio degli articoli usciti negli anni, le recensioni, i contenziosi con clienti o dipendenti, ciò che si dice nei social e la coerenza tra quello che l’azienda dichiara e quello che risulta da documenti e fonti esterne.
Quando emerge un problema, le conseguenze possono toccare più livelli. Secondo KPMG i risultati possono portare il compratore a rivedere i costi dell’acquisizione, a chiedere clausole specifiche nel contratto di compravendita o, nei casi più seri, a riconsiderare l’intera operazione. Nella pratica, un rischio non chiarito si traduce spesso in garanzie e indennizzi più ampi, in una parte del prezzo trattenuta a lungo su un conto vincolato (escrow) o in tempi di chiusura più lunghi.
Una presenza scarsa sui media non è di per sé un segnale negativo, perché molte aziende solide, anche di dimensioni importanti, lavorano bene e comunicano poco. Il punto è un altro. In assenza di fonti terze, il compratore ha meno elementi per verificare ciò che il management afferma, e ciò che trova, come una recensione critica, una vertenza o un vecchio articolo, pesa di più proprio perché è isolato.
Dove la reputazione incide sui multipli e dove non arriva
Nella valutazione di un’impresa B2B o industriale si usa spesso un multiplo dell’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, il margine operativo lordo). Il multiplo di riferimento cambia da settore a settore e, all’interno dello stesso settore, si muove in una forchetta che dipende da crescita attesa, qualità e continuità dei ricavi, dipendenza da pochi clienti o dal fondatore, rischi da coprire.
La reputazione non è una voce a sé in questa formula. Agisce su alcuni di questi fattori, perché rende più credibile la leadership di mercato, mostra un’organizzazione che non dipende da una sola persona e riduce le zone d’ombra da verificare. Non esistono però studi che attribuiscano alle relazioni pubbliche un numero preciso di “multipli in più”, e una promessa di questo tipo andrebbe accolta con prudenza.
La tabella descrive come un compratore può leggere profili diversi e che cosa l’ufficio stampa può preparare. È un ragionamento, non una misura degli effetti sul prezzo.
| Profilo pubblico dell’azienda | Che cosa vede il compratore | Rischio che può percepire | Che cosa può preparare l’ufficio stampa |
| Traccia pubblica scarsa o assente | Poche fonti terze, racconto affidato quasi solo al fondatore | Difficoltà a verificare il posizionamento, possibile dipendenza da una persona | Uno storico di uscite su temi verificabili, con voce anche al management |
| Copertura locale o frammentata | Azienda nota nel territorio, poco presente nei media di settore ed economici | Dubbi sulla riconoscibilità fuori dal mercato attuale | Presenza sulle riviste di settore lette dai clienti e sui media economici pertinenti |
| Presenza continuativa e coerente | Uscite su testate autorevoli per il suo pubblico, messaggi stabili nel tempo, più portavoce | Meno incognite da verificare, senza che questo garantisca un premio | Un archivio ordinato e coerente con i dati che verranno presentati agli investitori |
Quattro azioni di ufficio stampa da avviare prima di un’operazione straordinaria
Il tempo necessario a preparare dal punto di vista dell’ufficio stampa l’annuncio di un’acquisizione o fusione dipende da quanto l’azienda ha comunicato in precedenza.
Se l’azienda non ha mai fatto attività di ufficio stampa, il management dovrebbe essere lungimirante e iniziare a “preparare il terreno” anni prima in previsione dell’operazione straordinaria.
Se l’azienda ha uno storico solido di attività di ufficio stampa di solito iniziamo a lavorare sei mesi prima dell’annuncio. È il tempo che serve per mettere in ordine la storia pubblica dell’azienda, preparare portavoce e messaggi e coordinare le scadenze con gli advisor. Quello che l’azienda ha comunicato negli anni precedenti resta comunque la base, perché un’improvvisa concentrazione di uscite a ridosso dell’operazione rischia di essere letta per quello che è.
In un caso o nell’altro, il processo prevede:
1. Posizionare il management, non solo il fondatore
Interviste, commenti e interventi pubblici dell’amministratore delegato e delle prime linee mostrano chi guida l’azienda e come ragiona. Quando a parlare è sempre e solo il fondatore o il presidente, il racconto conferma involontariamente uno dei timori più comuni di chi compra. È il timore che il valore dell’impresa coincida con una persona e possa uscire dall’azienda insieme a lei. Dare spazio al direttore commerciale, al responsabile tecnico o al direttore finanziario rende visibile la continuità della guida aziendale, perché mostra competenze distribuite e una squadra che resterà anche dopo l’operazione. In pratica si scelgono due o tre portavoce e si assegnano a ciascuno i temi su cui è credibile. Poi li si prepara alle domande dei giornalisti, in modo che seguano la stessa linea senza ripetere le stesse frasi.
2. Presidiare i media economici e di settore
Le testate economiche nazionali, come Il Sole 24 Ore, Milano Finanza o L’Economia del Corriere della Sera, sono lette da investitori e advisor. Per molte imprese B2B, però, le riviste di settore lette da clienti e concorrenti contano altrettanto, perché confermano il posizionamento davanti a chi conosce il mercato. Le uscite non si comprano e non si possono garantire, dato che le scelgono i giornalisti. Le ottiene più facilmente chi offre notizie verificabili, come dati di mercato, investimenti, nuovi impianti o casi applicativi concreti. Per questo conviene costruire un calendario di notizie reali, come la chiusura di un esercizio, un investimento produttivo o l’ingresso in un nuovo mercato, e proporle alle testate che seguono davvero quei temi.
3. Raccontare innovazione e sostenibilità con fatti documentati
Brevetti, progetti di ricerca e sviluppo e certificazioni ambientali o sociali mostrano un’azienda che investe nel proprio futuro. Proprio perché la due diligence confronterà ciò che è stato comunicato con i documenti, ogni affermazione deve essere sostenuta da dati, date e certificazioni reali. Un impegno ambientale raccontato in modo generico o esagerato può trasformarsi da punto di forza in rischio reputazionale. Per le aziende che pubblicano un bilancio di sostenibilità, i numeri citati nei comunicati e nelle interviste dovrebbero coincidere con quelli del documento ufficiale, con lo stesso perimetro e lo stesso anno di riferimento. Un controllo incrociato fatto prima dell’avvio della due diligence, insieme a chi ha redatto i documenti, evita che gli advisor trovino due versioni della stessa cifra.
4. Preparare l’archivio stampa per la data room
Durante la due diligence i documenti vengono condivisi con gli investitori in uno spazio digitale riservato, la data room virtuale. Un archivio stampa ordinato, con articoli, interviste e comunicati datati e accompagnati dalla fonte, permette agli advisor di ricostruire in poco tempo la storia pubblica dell’azienda. Per ogni uscita conviene indicare testata, data, autore e argomento, e raggruppare il materiale per anno o per tema, così chi legge capisce subito quali messaggi sono rimasti costanti nel tempo. È utile includere anche gli eventuali articoli critici, insieme al contesto e alle risposte date, perché il compratore li troverebbe comunque e trovarli già spiegati riduce il sospetto.
Un esempio: un gruppo familiare verso l’ingresso di un fondo
Immagina un gruppo meccanico di seconda generazione, con alcune centinaia di dipendenti, che produce componenti per macchine agricole. Ha clienti fedeli e buoni margini, e la famiglia valuta di far entrare un fondo di private equity. Sui media compare poco, quasi sempre con interviste al fondatore sul giornale locale, mentre nelle riviste di settore il suo nome è raro.
Le strade sono due. Può arrivare alla trattativa così com’è, lasciando che siano bilanci e presentazioni del management a raccontare tutto. Oppure può usare gli anni che precedono l’operazione per rafforzare la propria traccia pubblica. Può far intervenire il direttore tecnico sulle riviste di settore su un nuovo componente, raccontare con dati verificabili un investimento in efficienza energetica e ordinare l’archivio delle uscite.
Nel secondo caso il fondo, durante la due diligence reputazionale, troverà fonti terze che confermano ciò che il management sostiene e un’organizzazione che non parla con una sola voce. Questo non garantisce un prezzo più alto, che resta legato ai numeri e alla trattativa. Toglie però dal tavolo alcune domande che, senza risposta, verrebbero coperte con prudenza nel prezzo o nel contratto.
Comunicare l’operazione all’annuncio e dopo la firma
La comunicazione non finisce con l’accordo, anzi nei giorni dell’annuncio attraversa il suo momento più delicato. L’annuncio va preparato insieme agli advisor e coordinato nei tempi, perché dipendenti, clienti, fornitori e banche dovrebbero sapere dell’operazione da fonti ufficiali e non da indiscrezioni.
Ciascun pubblico ha poi domande diverse. I dipendenti vogliono capire che cosa cambia per il loro lavoro, i clienti se continuità di fornitura e interlocutori resteranno gli stessi, i media quali sono i progetti della nuova compagine. Un messaggio coerente su tutti i canali protegge nei primi mesi la fiducia costruita prima dell’operazione. Per questo, nelle settimane successive, conviene seguire come l’operazione viene raccontata e rispondere con tempestività a dubbi e ricostruzioni imprecise.
In ABG PR abbiamo seguito la comunicazione di acquisizioni e fusioni prima, durante e dopo l’annuncio. Affianchiamo responsabili della comunicazione, management e advisor dalla costruzione del racconto dell’azienda fino all’uscita sui media nazionali e di settore, all’interno del nostro servizio di ufficio stampa. Se la tua azienda sta valutando una cessione, un’acquisizione o l’ingresso di nuovi soci, contattaci per un primo confronto sulle tue esigenze. Il punto di partenza è capire che cosa troverebbe oggi un compratore cercando informazioni sulla tua azienda.
Alessia Bianchi – Chairman & Founder
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